孔门后人的创业四部曲 创业者必读

文 | 李夜

现在,再也没有人说孔令博是曲阜孔门后人、北大团委干部了。

这些身份很重要,但代表着过去,也不是他身上最动人的东西。他最动人的东西是12年的失败之后站起,再周旋于泥泞之间;是他创业12年来的复盘,于失败中反思,于顺境中复盘。他用12年给自己树立了一个新身份——创业者,建立了一家营收过亿、估值数十亿元的企业——奥琦玮。

将时针拨回到12年前,2006年是孔令博人生中的大年。

这一年里,他结婚、离职、创业,办完了好几件人生大事。问及当时创业的原因,他说了一句让人记忆犹新的话,“就算要饭,我至少也可以决定是在海淀区要,还是在宣武区要。”这段话,至今躺在当年的会议纪要里。宣武区,却在2010年被撤销了。

现在,孔令博在奥琦玮扮演的角色,是一个探索者,也是一个泥瓦工。探索者,重新确立新的B2B领域产品设计路线——前端入口统一、业务产品各一、后端数据统一;设立奖惩机制,和员工的传统职业习惯作斗争。泥瓦工,添砖加瓦,设立产品CEO制及其配套机制、搭建公司的支撑体系(财务体系、人力体系、行政体系)。

“企业服务是一个比较苦逼的行业,既然已经选了,我们就要沉下心来,不去追求三五年放一个炮仗,要用十年磨一剑、十五年磨一剑的精神去拼一个新高度。等到2022年,做成一个世界级的SaaS软件公司,也对得起自己创业了。”

1一次脱离现实的理想主义尝试

说出在宣武还是海淀要饭的时候,是2006年底。在此之前,孔令博经历了塔里木河边的边走边谈、出租屋里的喝酒聊创业。

塔里木河,望着悠悠碧水,他问同行领导,“咱们是不是活在自己的世界里?离开北大,咱们好像什么都不是。”之所以说出这番话,是因为每每见人,介绍他的常用语便是,“这是我们的团委书记、孔子的第多少代后人”。

当时的孔令博,犯了创投圈的“大忌”——为了创业而创业。他也承认,确实没想好要干什么。果不其然,他和另外三个合伙人做了很多零散的小项目,比如能发光的T恤、会跑的闹钟、1GB内存的MP3墨镜、供老师上课使用的演示笔等等。

不过,孔令博对这一年评价挺高的,“我们对IT的整个商业化的运作方向,积累了特别多的一手经验”。蒙眼狂奔了一年之后,2008年,四人冷静下来,决定从2007年做所做的项目中,“总结和抽象”出一个发展方向。机缘巧合之下,他们放弃了随身导游、数码相框等项目,决定做“电子菜单”,“把用了几千年的纸制菜谱替换掉,也是很牛逼的”。

电子菜单是一个便携式终端,顾客一点击,就能看到餐厅内所有菜品的照片、原料、价格甚至营养成分。经过服务员确认,所点菜单可以通过Wi-Fi网络传输到前台的服务器和厨房的电脑中,顾客还可以实时追踪进度,或者玩玩“电子菜单”上的游戏、听听里面存储的歌曲。手工点菜的传统流程全部信息化了。

2008年5月初,初代电子菜单被拿到北大的艺园餐厅试用,用户的接受度很高,好评一片。央视的《第一时间》和《全球资讯》还专门报道了这款产品,“播后第二天,就有几百个电话打来要求做代理。”

这,也为后来的败局埋下伏笔。“我们忽略了教育消费者的过程。北大是一个特殊场所,人们看到一个新鲜东西,会认真学习使用。到社会餐厅里点单,你给我一个没见过的电子菜单,我就会直接拒绝掉了。”这是事后复盘,但那时的孔令博有点膨胀,完全意识不到这一点。

电子菜单被央视报道后,一年内获得2700多万元的融资。奥琦玮提出了一个更加宏大、清晰的定位——做一个餐饮行业的分众传媒,人均消费500块钱的饭店,就推宝马广告;人均消费50、60块钱的,就推低端的汽车模型。投资人也认可了这一定位。孔令博将2007年做项目赚的钱,再加上最新融资都投了进去。

钱大多花在了研发和硬件上。当时,一台电子菜单形似iPad,装有可拆卸电池,可磁吸式充电。很精致,但成本要2000多块。截至2011年底,奥琦玮团队一口气送出了1万多台(2005年,分众传媒在纳斯达克上市时只有29000多个屏)。他们,完全没有想到产品免费送出去之后,用户没有养成使用习惯怎么办?没人用,无法通过付费广告变现怎么办?

没有想到的,都变成了坑,让孔令博他们跌了一个大跟头。2011年,他们把钱全部亏完了。“这事情挺讽刺的。以前没钱的时候,我们把公司做起来了,后来有钱了,把公司做没了。”

2011年底,孔令博和创始团队进行了一次深刻地复盘。孔令博给这次失败归因为“团队沉浸在自己的幻想当中,没有以商业现实来作为自己评判一件事情的依据”。他,得到了两条重要的教训:第一,创业者所面对的目标客户是不是具备了需求成熟度、使用习惯以及需求强度;第二,创业团队的能力,“如果你不具备,创业很难成功”。

现在看来,这是一次理工男引领市场需求的尝试,也是一次满怀诚意的失败。经此,孔令博变得敬畏市场,“成功的企业总喜欢宣扬说是引导消费者、改造了消费者,其实几乎没有一家是这样的。成功企业都是在一个合适的时机下,顺势而为,做成了这件事。第一个吃螃蟹的往往很难成功。

2全面转型

2011年底,奥琦玮办公室,孔令博和投资人代表围坐在一张办公桌上。现场气氛,有点沉重。毕竟,这是一个讨论如何为失败善后的会议。

孔令博首先开口,选择直接摊牌,“大家如果认可我们,请继续做我们的股东。如果不认可,也请给我1年时间,我把钱还给你们,另外附加10%的利息。”最后,两个投资人选择退出。一个机构、三个投资人选择继续跟随。

孔令博选择对员工坦诚困境,告诉他们留去自由,但留下的绝不拖欠工资。最后,有一半人选择留下。在采访中,孔令博表示,“到今天为止,奥琦玮从来没有迟发过一天工资。我觉得不应该像老一辈一样,几个月不发工资,大家同仇敌忾。新的一代创业者,谁创的业,谁就应该肩负最大的责任,而不是让你的员工承受损失。”

创业五年,奥琦玮又回到了原点,继续接外包项目还钱。2012年底,还清了所有外债。“对工科男来说,挣钱不是什么问题。干点苦力活不就完了嘛”。不过,需要指出的是,还债是因为欠钱不多,在孔令博团队的承受范围内。而且孔令博,也不想将来成功名就之后,被人拿曾亏过投资人的钱说事。

2012年底,奥琦玮全面转型,选择做企业服务。这个念头,来自孔令博在北大和做电子菜单的经历。他意识到,未来中国的餐饮企业一定会向连锁化方向发展,连锁的规模将越来越大,必然需要管理、需要IT系统。“软件是服务于管理的,一个企业没有管理需求,软件是没有价值的。这一点,导致我们进入到企业级服务中更深的垂直领域。”

确定为连锁餐饮企业提供软件服务后,奥琦玮决定先不融资,把自己养活起来。这个决定来自上一次创业的教训,“我们希望走一条自己的路,不活在融资的泡沫里。”

从2012年底开始,奥琦玮专注做产品,而且坚持客户一定要付费。2013-2014年度,奥琦玮苦练内功两年,打磨产品,打单子。期间,奥琦玮的产品覆盖了几千个门店。云海肴、将太无二、嘉和一品等也从小到大,伴随它一起成长。

2014年底,红杉资本中国基金董事总经理翟佳结识了孔令博,双方聊了奥琦玮是怎么一步步走过来的,以及孔令博如何看企业服务。彼时, 奥琦玮已是红杉中国投资的两家餐饮企业共同的IT系统提供商。

2014年底,奥琦玮完成了由红杉中国投资的A轮融资,孔令博回忆说:“那时,我们对行业的认知也成熟了,对管理有一些感觉。引入优质投资方,可以加速公司发展”。

2015年上半年,同为红杉中国成员企业,美团王慧文专门来了一趟奥琦玮,看了他们的产品,觉得产品线健全、客户质量优质。回去之后,美团就决定投资奥琦玮B轮,投后估值7个多亿(元)。红杉中国,也跟投了这一轮。

一切看似会顺风顺水地发展下去,然而变故又一次不期而至。

2015年下半年,奥琦玮的客户抱怨开始激增,比如用户体验不好、数字对不上等。做企业级服务,如果没有服务过1000家门店,就永远不知道1000家门店管什么。随着客户越来越多、体量越来越大,奥琦玮一直在给产品做加法,往系统里堆功能,就跟盖房子一样,修修补补,修到足够高的时候,塌了。

当时,孔令博很痛苦,觉得“公司要死了”。在企业级服务领域,没有了口碑,就什么都没有了。因为没人买你的产品了,手里有再多现金也是死了。与其耗死,不如主动壮士断臂。孔令博决定,停售所有产品。

3并购

停售之后,下一步怎么办?

孔令博做的第一件事是研究。他拿出做学问的劲头,仔细研究了国内外软件企业。他发现一个问题——国内软件公司喜欢做一套大产品,恨不得里面包含所有的功能模块。国外的软件公司正相反,它们把大一统的产品打散,做成一个个独立的产品线,用一个个不同的产品去满足用户的需求。

大产品,适合政府工业项目、军工项目、国有企业项目。国内软件公司的收入,也大多来源于此。不过,它们的收入比较平稳,不像国外的公司——比如Workday,在2015年成立后,在几年时间里,就实现了10多亿美金收入的跨越。产品思路的不同,决定了国内外软件公司发展的不同。

孔令博决定全面向先进看齐,提出了新的研发思想——前端入口统一、业务产品各一、后端数据统一,大胆分拆原先的大产品。

第二件事,并购。

并购的直接原因是奥琦玮停售了所有的产品,失去了大半的营收。如果不想办法补救的话,收入下滑难以避免。为了填补研发窗口期,孔令博决定以投资换时间,并购一些区域型的软件公司,卖它们的产品,为奥琦玮下一代产品留出时间。

并购点评微生活,是奥琦玮公司的一个大事件。

2015年底,奥琦玮从大众点评手中收购了点评微生活。最初,大众点评想把点评微生活卖给天财商龙。但是点评微生活团队没和天财商龙谈拢,坚决不去。后来,在大众点评的推动下,点评微生活跟奥琦玮擦出了火花。孔令博也乐成好事,便将其收购过来。2017年,点评微生活独立融资3200万元,立志成为帮助连锁餐饮企业实现新零售转型的引领者。

2016-2017年度,奥琦玮又连续出手,并购了一系列产品。在其官网上,点评微生活、餐行健、喰食云、天子星、轩亚、祥云等产品赫然在列。“这两年,我们完成了产品转型,同时保持收入不下滑。2014年,红杉中国投我们的时候,只有800多万的收入。今年,奥琦玮的营收要过3亿元。”

第三件事,设立产品CEO制度。

产品CEO制度是奥琦玮的运营机制。当孔令博分拆产品、并购竞品时,他想找到一个能够弥补自己时间有限、精力有限的运营机制。随着产品越来越多,他又没有三头六臂、也不可能7×24小时连轴转,“全公司几百号人,什么事都找我,公司就废掉了。”

产品CEO制度的核心有二,一是激励,二是分权。激励有三,当独立产品线实现盈亏平衡,可以拿到40%的分红权,当月可分;当产品线实现投资平衡,奥琦玮帮助该团队成立控股子公司,并向团队释放比例不等的股权;第三,子公司的营收,还可以置换奥琦玮的期权。

在推行过程中,孔令博发现授权解决不了一个人面对困难的能动性问题。“即便授权,如果那个人没有勇气,就容易撤退。”于是,在产品CEO制外,奥琦玮设置了CEO督导机制;后来,又补充了CEO培训体系。“CEO的能力要培训,不是说能力不行就立马换人。没有问题的,通过培训补短板。我们还总结出一套顺口溜——补短板,不代作,给时间,看结果。”

CEO督导机制,也即奥琦玮的内审机制,包括事前负面清单、事中周期审计和事后及时奖惩。它和职业经理人(产品线CEO)、孔令博本人构成了一个三角机制。“CEO出了问题,不是我找他谈话,而是由内审团队谈话。他只要改了,一切OK。如果改不了,按照机制来办事。要么被淘汰,要么被降薪,让机制发挥效力。”

孔令博希望,奥琦玮能内生出一套制度来,来帮助公司从“人治”走向“法治”。现在,他刻意避免跟团队CEO单独聚会、吃饭。“我不想仅靠关系拉拢团队”。在新人培训课上,孔令博提到,“我不在你们面前装老板,你们也不要在我面前装员工。大家都保持独立的空间,照章办事。”

分权和激励,是一枚硬币的正反面。分权方面,除了把分红权、期权、股权全部释放出去外,孔令博还出让了分配权,让CEO决定资金、利润、资源怎么分。他觉得这是当老板能给的最大权利,“只有把分配权交给CEO,他才是真正的CEO。要不然,他还是一个干活的人。”

现在,各产品线的CEO从任命制改为举手制。这是为了进一步解决能动性问题。在孔令博看来,任命制,职业经理人还是觉得这是老板让我干的。但举手制不同,员工主动举手申请业务独立,写报告给战略督导委员会,并向其答辩。

“第一次答辩,委员会成员提的问题很尖锐。我当时想,这帮家伙真不给面子,要把申请人直接就给拍回去了。第一个项目具有象征意义。我说,再给他一个机会,让他再修改一下,然后又修改了一次,答辩了一次,才立项过了。不过,被打击的人,证明自己的欲望特别强烈,你们说我不行,我非要做给你们看看”。

迄今,奥琦玮有8条产品线。其中,点评微生活和天子星的年营收均能达到3000-5000万元,轩亚的收入则有5000-6000万元。不过,一些失败的项目也亏了几千万元。“这是创新的代价,创新要敢于付出,否则永远都是靠我亲力亲为。公司,始终无法成为一个良性的发展平台。”

4关系

最近,孔令博一直在思考怎么与战略合作伙伴、合作同盟更紧密地合作。另外,他还想着提升内部管理效率,给现有机制查缺补漏。不管喜欢与否,随着公司的体量增大、边界拓展,一个合格的创业者必须理顺内外关系,为企业营造出稳定的发展环境。

2017年,孔令博面临了一个艰难抉择:是站在美团对面,还是与其结成更大的战略同盟?事情的起因是美团收购了天之星,天之星是奥琦玮的竞品,已创办了25年。

双方选择坐下来,坦诚的交流,最终达成了共识:由奥琦玮收购天子星。奥琦玮和美团达成了更大的战略性共识。双方也划分了“楚河汉界”。奥琦玮,定位在连锁性客户领域里面,做企业内的效率服务;美团,基于小微,做企业间的效率服务、企业间的流量管理、财务管理。

外在关系,本质上,这是彼此创造价值的问题。“创造价值,无非两个方面:我为别人贡献什么,别人为我贡献什么。为什么我们能跟美团达成一致?对于美团来讲,不管收入规模还是收入节奏,都不合算。还不如让我来把这块市场打下来,它能够腾出精力去应付更大的竞争。没有必要,再多出来一个战场。”

对于比奥琦玮小一点的公司,也是如此。“企服竞争多是无效竞争。伤敌一千,自损八百。做产品把竞争对手替换掉,也要花费很多精力和时间,也赚不了多少钱。与其这样,不如化市场竞争为体系内迭代。咱俩不要死打了,你也知道,我肯定比你有实力。这样的话,你别跟我打了,咱们直接联合起来,共同发展。”

在采访中,孔令博多次提到因为处理外部关系,耽误了内部建设。“原有团队效率不太高的团队,也没有再动。因为内部的一个管理优化,但会被外界解读为大问题,不利于我去跟外面的机构或者合作伙伴谈判。”在内外关系的优先性上,他认为取得外在战略环境的成熟,比内部建设更加重要。没有一个稳定的外围战略环境,企业难逃被并购或者失败的命运。

2018年,理顺外部关系后,孔令博将重心放在中后台的搭建上。中后台的支撑很重要,“支撑体系,决定你是一家卓越公司还是一家平常公司。”目前,财务体系、人力体系已经搭建,今年突破的重点是行政体系。

孔令博表示,支撑体系远远没有大家想得那么简单,怎么强调也不为过。虽然企业都会搭建支撑体系,但没有清楚定位,往往会成为制约。为了规避这些问题,他的方法是挖最合适的牛逼人选。2018年,有普华永道工作背景的同事梳理了内部审计、规范财务;又从外部聘请了一位人力资源的资深人士,搭建绩效体系、目标体系、筛选和培养体系。

本来,行政体系2018年一季度就要完成,但是一直找不到合适的人,便耽搁了下来。“没有办法,入职一个不合格的人更麻烦,还不如维持现状”。“着手搭建支撑体系,你会发现市面上没有那么多优秀人才。一个牛逼的公司里,真正有经验的那批人,是不可能离职的。因为支撑体系有其特殊性,是跟着公司一起成长起来的。”

在上文提到,2022年,奥琦玮想要成为一个世界级的SaaS软件公司。如果没有相应的人才体系、组织结构体系支撑,这一战略只能是空中楼阁、镜中水月。

在孔令博看来,战略是实现目标的路径。一个企业从小到大的过程中,要不断提高自己的目标,用目标来反映创始人对外在商业的认知。实现目标的过程,是一个创始人不断制定战略的过程。制定战略的过程,是企业不断完善组织建设的过程。

“一个企业在发展的早期,每个创始人都有发心(佛教语,指的是直心、深心、大悲心),或者说改变世界、想做出点什么东西来。但光有发心是没用的,发心不能当饭吃。企业的发展是靠创始人的执着、坚守去影响身边的人,通过实现一个又一个小目标,让身边的人越来越相信他,再通过成就感使企业变成行业龙头,这才是企业发展背后的基本逻辑。而不是反过来。今天,很多人本末倒置,老想着用使命、文化让员工玩命干,那怎么可能呢?我没见哪个企业是这么成长起来的,连阿里巴巴都不是。”

其实,在孔令博的内心深处,他想要的更多,除了能够在SaaS领域做出新高度,还想摸索出具有中国特色的组织管理。他提到的是具有中国特色的组织管理,关键在于无创始人,外界不需要知道创始人是谁,靠的是一届届CEO把它干起来。

他把奥琦玮当作试验场,“我们生于这样的时代,可以为这个目标奋斗。大家都是一个个独立的个体,在企业里面共同创造价值,按照机制来分配。在奥琦玮,现在,我负责整体的盘子,员工需要资源,我给他导入。如果有一天,人家能力比我强了,他来坐我的位置,这很正常。”

作为奥琦玮的旗下品牌,喰星云同样聚焦SaaS领域,只是它专门针对餐饮行业的供应链。供应链对餐饮企业的重要性不言而喻,未来谁能建立起高效率的供应链,谁就有可能在餐饮竞争中胜出。奥琦玮喰星云CEO孟君将在“黑马餐饮升级特训营” 解读餐饮供应链的核心要素、不同阶段餐饮企业如何运用供应链以及怎样实施供应链的现场管理。

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